Eric Bloem bij afscheid: 'Je moet elkaar blijven ontmoeten, anders kun je geen zaken doen'

Meer dan 39 jaar werkte Eric Bloem bij Heineken, de laatste tijd als Global Insurance Manager. 21 jaar geleden was hij ook een van de grondleggers van NARIM. In mei van dit jaar kreeg hij de NARIM Chapeau voor al zijn verdiensten. Hoe kijkt Eric terug op zijn carrière en de ontwikkeling van het vak? Wat is er veranderd en wat ook weer niet?

 

Toekenning NARIM Chapeau

Door de jaren heen deed Eric herhaaldelijk van zich spreken. Door zich vanaf het begin op zijn eigen wijze in te zetten voor de ontwikkeling van het vak, de beroepsgroep en NARIM als vertegenwoordiger daarvan. Vandaar de terechte toekenning van de NARIM Chapeau tijdens het laatste congres in mei in Den Haag, aldus het NARIM-bestuur.

 

'Geen idee waar het 21 jaar geleden bij het ontstaan van NARIM allemaal toe zou leiden,' zei hij tijdens het congres. 'Het vak is in al die jaren enorm geprofessionaliseerd en NARIM heeft als vertegenwoordiger van die beroepsgroep een belangrijke positie verworven. Dat geldt ook voor het NARIM Congres als podium en ontmoetingsplaats voor de hele markt. Je moet elkaar blijven ontmoeten, anders kun je geen zaken doen.'

 

NARIM Chapeau voor Eric Bloem 

Captive

Eric begon zijn carrière bij Heineken in 1978 bij het toenmalige Insurance Department. In 1994 werd hij benoemd tot Group Insurance Manager. Door de jaren heen was hij zeer initiatiefrijk in zijn speurtocht naar de meest efficiënte manier van het verzekeren van de risico's van Heineken. Ook de creatie van de captive van Heineken staat bekend als zeer innovatief.

 

 

Heldere visie over riskmanagement, al in 2006

Al in 2006, ten tijde van het tienjarig bestaan van NARIM, had Eric een heldere visie op de ontwikkelingen: 'Om een goede verzekering te kunnen sluiten, is begrip van het risico alsmede de maatregelen voor preventie en damage control van elementair belang. Zo ben ik ooit in dit vak terechtgekomen. Omdat ik mij als medewerker bij een verzekeringsmakelaar op de assurantiebeurs liep te beklagen waarom ik bepaalde informatie maar niet kreeg van de klant. Toen ik later bij die klant, Heineken, kwam te werken, begreep ik hoe moelijk het soms is de juiste informatie boven water te krijgen. Risk Management als apart vak bestond toen nog niet, maar dat wil niet zeggen dat er in die tijd niks aan risicomanagement werd gedaan.'

 

Risicobeheersing begint op de werkvloer

'Vrijwel iedereen in een organisatie doet iets aan risicomanagement. Dat moet ook, want risicobeheersing begint op de werkvloer. Het effectief beheersen van risico's moet door de top worden uitgedragen, maar ontstaat niet door het alleen van bovenaf op te leggen.'  

 

Riskmanagement in 2017

Nu, 21 jaar later, is alles groter en massaler geworden, kijkt Eric achterom. ‘De complexiteit is zonder meer toegenomen en er is veel meer compliance. Er wordt in elk geval anders naar risico’s gekeken, zeker binnen een concern als Heineken. Het aantal landen waar Heineken is gevestigd of belangen heeft, is sterk toegenomen. In 1994 sloot je een internationaal verzekeringsprogramma voor tien landen, nu zijn dat er meer dan tachtig.’

 

Span of control

De ‘span of control’ is gegroeid en daarmee ook de taak van de Risk & Insurance Manager. ‘Voor iedereen in ons vak is het belangrijk zo vroeg mogelijk te worden geïnformeerd bij nieuwe ontwikkelingen. Dat schept de ruimte om te zoeken naar oplossingen voor problemen of vraagstukken. Dus is het zaak dat je in contact bent met de werkmaatschappijen en de mensen in het veld. Zij zijn jouw oren en ogen. Dat is bij Heineken net zo.’

 

De positie van de Risk & Insurance Manager in de organisatie

Het belang van Risk & Insurance Management is binnen elke onderneming groot, maar moet ook weer niet worden overschat, vindt Eric. ‘Je kunt als onderneming niet zonder, maar je bent als functionaris meestal ook weer niet direct betrokken bij belangrijke besluitvormingsprocessen. Zorg dat je je internationale netwerk binnen je organisatie op orde hebt. Aangesloten zijn op informatienetwerken en weten bij wie je terecht kunt. Dat geldt ook omgekeerd. Mensen moeten geen drempel voelen om je te bellen of te mailen. Niet wachten tot het moment dat er problemen zijn, maar trachten problemen voor te zijn. In feite ben je als Risk & Insurance Manager het centrale punt op een rotonde en verzamel je informatie vanuit alle afslagen. Goede lokale informatie is ontzettend belangrijk, ook in het kader van compliance.’

 

Solvency II en het belang van rekenmodellen

In een eerder interview is uitgebreid gesproken over de invoering van Solvency II en de exercitie binnen Heineken. Een intensief, maar leerzaam traject. ‘Zoals zo veel internationaal opererende ondernemingen beschikt ook Heineken over een eigen captive. Daarmee ben je onderworpen aan alle wet- en regelgeving voor verzekeraars. Dus ook aan de regelgeving van Solvency II. We hebben deze exercitie helemaal doorlopen en dat was een intensief, maar leerzaam traject waarmee je als inkoper van verzekeringen ook weer je voordeel kunt doen.

 

Rekenmodellen blijven een hulpmiddel

Solvency II drijft op rekenmodellen en biedt je onder meer de mogelijkheid om zelf je risicopremie te berekenen. Maar er zijn veel factoren die hierop van invloed zijn. De kwaliteit van de modellen is zonder meer toegenomen, maar je mag nooit helemaal op rekenmodellen vertrouwen. Mijn advies is wel om te beginnen met het zo contentieus mogelijk invullen van modellen. Ze helpen je bij de onderbouwing van de besluitvorming, maar je moet wel blijven nadenken over het besluit dat je neemt.’

 

Hoe ziet de toekomst van NARIM er uit?

‘Dat er een goede toekomst is, is zeker. De behoefte aan onderling overleg tussen de leden blijft. NARIM biedt daarvoor het platform. NARIM heeft zich ontwikkeld, net als het vak. Een punt om over na te denken is de omloopsnelheid van het ledenbestand. Waar voorheen de Risk & Insurance Manager vaak een eindfunctie was, is dat nu minder vanzelfsprekend. Wisselingen zullen vaker plaatsvinden en daarop moet je je als vereniging instellen. Het betekent dat bepaalde onderwerpen of vraagstukken die in het verleden al eens aan de orde zijn geweest, zullen terugkeren.

 

Cohesie
Tegelijk bestaat het risico dat door de snellere verversing van het ledenbestand de cohesie minder wordt. Ik verwacht dat je als bestuurslid in de toekomst meer tijd zult moeten investeren om de verwachtingen waar te blijven maken. Bijvoorbeeld ook om de lobbyfunctie meer inhoud te geven. Dat kun je er niet allemaal bij blijven doen als bestuur. Professionalisering is misschien wel een must.

Ook de inbreng vanuit de leden mag best groter. Geven en nemen, dat is de kern. Je kunt niet alles aan een aantal bestuursleden overlaten.’

 

Het afscheid

… vond plaats op 20 juni in het Koelschip van de Heineken Experience in Amsterdam in het bijzijn van de hele markt. Bewust, aldus Eric. ‘Om de markt duidelijk te maken hoe mijn opvolging is geregeld. Er is zorgvuldig gezocht naar een opvolger en daarvoor heeft Heineken de tijd genomen. Het is business as usual. Alleen met een andere kapitein op het schip in de persoon van Kjell van der Vooren. Dat statement wilden we naar de markt uitdragen. Ik heb mijn taken aan Kjell overgedragen en heb alle vertrouwen in hem. Zelf ga ik nu eerst genieten en dat lukt me tot nu toe heel goed!’

 


« vorige pagina         meer nieuws »